«La conversione non è l’unico indicatore: ogni fase richiede misure diverse», osserva Landingi. Per le aziende che si sviluppano grazie a internet, il punto non è quindi portare più persone sul sito o registrare un primo ordine, ma capire dove il percorso si interrompe prima e dopo l’acquisto. Una crescita che appare solida alla cassa può trasformarsi in un costo ricorrente se il cliente non trova continuità nell’assistenza, nelle informazioni e nella relazione successiva.
Il digitale rende visibili molte azioni: visite, clic, iscrizioni, richieste, carrelli, acquisti. Proprio questa abbondanza può indurre a confondere ciò che è facile contare con ciò che determina lo sviluppo dell’impresa. Un ordine concluso è un risultato concreto. Non dimostra però, da solo, che il cliente tornerà, che il servizio manterrà la promessa fatta in fase di vendita o che l’azienda stia costruendo una relazione economicamente sostenibile.
Le aziende che si sviluppano grazie a internet non si fermano alla conversione
La guida di Landingi organizza il percorso in cinque fasi: consapevolezza, scoperta, considerazione, conversione e fidelizzazione. È un modello utile per collegare contenuti, contatti e azioni commerciali, non una rappresentazione completa o necessariamente lineare del comportamento di ogni persona.
La sua utilità sta soprattutto nel rendere evidente che non tutte le misure rispondono alla stessa domanda. Nella consapevolezza contano traffico, portata e impressioni; nella scoperta assumono rilievo iscrizioni, download e coinvolgimento; nella considerazione possono contare richieste di demo o di prova. Quando si arriva alla conversione, entrano in gioco acquisti, valore medio dell’ordine e abbandono del carrello. Dopo, la lettura cambia ancora: acquisti ripetuti, soddisfazione, tasso di abbandono e valore della vita del cliente servono a osservare la fidelizzazione.
Questa distinzione corregge un equivoco frequente. Se il traffico cresce ma le iscrizioni non aumentano, il problema non è quello della conversione finale. Se le vendite arrivano ma gli acquisti ripetuti restano deboli, non basta rendere più aggressiva la campagna che porta visitatori al sito. L’interruzione può stare nel passaggio fra ciò che è stato promesso e ciò che il cliente riceve dopo.
Il caso limite della vendita riuscita ma insufficiente
Il caso più rivelatore è quello dell’azienda che considera terminato il proprio lavoro nel momento in cui il pagamento va a buon fine. Dal suo punto di vista, la sequenza è semplice: una campagna porta visite, il sito porta ordini, l’ordine conferma che il canale funziona. Ma la conversione registra un passaggio all’azione obiettivo; non sostituisce né l’assistenza né la verifica della relazione che segue.
Alla cassa, il team può osservare l’abbandono del carrello e il valore medio dell’ordine. Sono dati necessari per capire quanto il percorso d’acquisto sia capace di concludersi. Non spiegano però se il cliente riceverà risposte coerenti, se incontrerà informazioni diverse tra sito e messaggistica, oppure se dovrà ripetere una richiesta già fatta attraverso un altro canale. Quando questi elementi restano fuori dalla misurazione, l’impresa vede il primo incasso ma non il costo delle frizioni che possono emergere subito dopo.
Una vendita online può completare una transazione senza dimostrare che il rapporto sia stato completato. Il cliente può avere bisogno di assistenza, aggiornamenti, istruzioni, chiarimenti o supporto post-acquisto; e l’azienda può rilevare queste esigenze soltanto se collega l’ordine alle interazioni che seguono. Medallia descrive infatti una trasformazione della customer experience che non si limita agli ordini online o all’assistenza elettronica, ma comprende il percorso dal coinvolgimento iniziale alle interazioni successive all’acquisto.
Qui si separano due decisioni molto diverse. La prima è investire per aumentare il numero di conversioni. La seconda è individuare il passaggio in cui una conversione già ottenuta rischia di non diventare fidelizzazione. La prima può produrre più ordini nel breve periodo; la seconda chiarisce se quegli ordini generano riacquisti, soddisfazione e valore nel tempo. Non sono alternative assolute, ma la priorità cambia quando l’impresa scopre che il punto debole non è l’acquisizione.
Per questo gli acquisti ripetuti, la soddisfazione, il tasso di abbandono e il valore della vita del cliente non sono metriche accessorie da consultare quando il marketing ha tempo. Nel modello presentato da Landingi sono misure associate alla fase di fidelizzazione: servono a distinguere un’attività che ottiene clienti da una che riesce a trattenerne una parte. Se il primo acquisto è osservato con precisione e il seguito resta opaco, l’azienda può continuare a finanziare un flusso di acquisizione senza sapere quanta parte del valore si perda dopo la vendita.
Il canale digitale più costoso, in queste condizioni, non è necessariamente quello con il budget maggiore. Può essere il passaggio non misurato tra il primo ordine e la relazione successiva, perché l’impresa continua a correggere ciò che vede prima della cassa mentre le richieste ripetute, l’insoddisfazione o l’abbandono si manifestano altrove.
La coerenza dei canali è una condizione operativa
Il customer journey è l’insieme delle interazioni che una persona ha con l’azienda; la customer experience è la valutazione complessiva che ne ricava. Confondere i due concetti porta a una risposta superficiale: aprire un nuovo canale nella speranza di migliorare l’esperienza. La presenza su più canali non risolve da sola le discontinuità.
Secondo Medallia, sito web, app, social media, messaggistica, SMS e piattaforme di recensione sono punti di contatto da coordinare. Omnicanale non significa essere ovunque, né imporre a ogni impresa app, chat e social aggiuntivi. Significa piuttosto fare in modo che i canali già rilevanti non trasmettano informazioni incompatibili e che i segnali raccolti in un punto non vadano perduti quando il cliente passa a un altro.
Questo incide anche sui processi interni. Un’impresa che usa il sito per vendere e la messaggistica per assistere non sta gestendo due attività separate se le domande che arrivano dopo l’acquisto riguardano ciò che è stato presentato sul sito. Sta gestendo un unico percorso con responsabilità distribuite tra marketing, commerciale e assistenza. La crescita digitale richiede quindi meno accumulo di strumenti e più continuità tra chi acquisisce il cliente, chi conclude l’ordine e chi gestisce il seguito.
Quando cambia davvero il modello di business
Internet trasforma il modello di business non perché rende disponibile un nuovo canale di vendita, ma perché rende possibile osservare e progettare una relazione che prosegue oltre la transazione. Un’azienda può continuare a vendere prodotti o servizi nello stesso modo di prima e, allo stesso tempo, modificare la propria logica economica se inizia a valutare il valore generato nel tempo anziché il solo valore del primo ordine.
Questo non richiede di misurare tutto. Richiede di non usare una metrica fuori fase per decidere dove intervenire. Il valore medio dell’ordine non sostituisce il tasso di abbandono; il traffico non sostituisce le richieste di prova; gli acquisti iniziali non sostituiscono gli acquisti ripetuti. Ogni dato acquista significato solo rispetto al tratto di percorso che dovrebbe illuminare.
Prima di aggiungere un canale, una nuova campagna o un’automazione, l’azienda dovrebbe scegliere quale passaggio già esistente perde più clienti o genera più richieste ripetute. Poi deve stabilire la misura con cui verificare se quella frizione si riduce. È da questa correzione, non dalla semplice moltiplicazione dei punti di contatto, che una presenza digitale può diventare sviluppo.
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